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竞争战略批判：激情与执著：顺驰一路好走

竞争战略批判：激情与执著：顺驰一路好走 2011年12月10日 来源： 顺驰的异军突起，为中国地产界注入了一股青春的活力和血性的气息。对于顺驰现象，我从战略层面讲应该给予积极评价：一方面，对市场、对行业的一系列独特得近乎偏执的战略性判断，是顺驰战略体系中最耐人寻味的东西；另一方面，顺驰是一个强调文化的公司，并以自己的核心价值观为荣。

从长青战略理论上讲，顺弛对企业文化和标准化战略的探索，已远远走在很多企业的前面。

现在批评顺驰现象的人很多，习惯于中庸保守的中国人看不惯这种先说后做的主，但从战略层面上看，顺驰有其正确之处，其一是其对文化和价值观的重视，其二是其对商业模式的关注，前者可用激情来描述，后者可用执著来形容，如果该公司在长青战略上再用一点心，我们认为顺驰现象会是一个好现象。

顺驰是一个强调文化的公司，并以自己的核心价值观为荣。顺驰内部资料说，“核心值观使我们与众不同。核心价值观是我们的性格，是我们做一切事情的出发点和根本，是我们共同的信念，共同认可的深信不疑的原则。”

根据内部资料，顺驰商业模式的竞争力表现在：中介与开发联动、连锁与网络化、合作三个方面。

有人用疯狂来形容顺驰的不同寻常，先是宣布要在2003年实现销售回款40亿、2004超过100亿，然后接连在石家庄、苏州、北京等城市“天价”拿地，再是在各种场合扬言要在三五年内成为中国地产老大……从2003年下半年起，一直保持低调的天津顺驰集团以一系列“狂飙突进”般的举动，强势而有力地“浮出水面”，在中国地产界掀引起了阵阵骚动。顺驰“疯狂”了！自从去年8月王石一句“小孙，是不是该注意风险？”的关怀之后，业内人士和媒体对顺驰公开的、一边倒的质疑与担忧之声不断——资金链和人才能不能跟上？这就是中国房地产业的“顺驰现象”。

我们认为，“顺驰现象”体现在两个方面：一是顺驰以地产“黑马”和“挑战者”的姿态，呈现出强烈的扩张冲动和挑战霸主的野心；二是业界领袖和媒体对顺驰公然的担心和怀疑。人们往往只注意到了现象的前一个方面，但我们认为，后一个方面同样具有价值，甚至具有更重要的价值。在人们追问“顺驰怎么了”之后，我们同样要问的是，中国的房地产行业怎么了？

为什么前几年没出现顺驰这样的现象？顺驰现象是2000年后新一轮房地产周期的产物，体现了这一轮周期的特点，即向更多城市发展。这一轮周期从1999年底启动，2000年正式发力，2002年大干快上。以前大家都以本地经营为主，2002年后才有福建军团、广东军团进入北京。顺驰长期作为地域性企业，在当地市场占有率高达20%，这种情况在其它一二线城市还没有一个，即使万科在深圳也没有达到这个比率。在一个城市想继续提高是有难度的，所以大型房地产企业从本地走出来，已经成为趋势。

121文件的出台，应该说对大型房地产企业有利。这是个房地产企业发展的关键时期，有的在观望，有的求平稳，有的主动出击，顺驰属于主动出击的情况。富力上市、万科在二线城市布局、上海房地产企业进军重庆等，也属于主动出击，根据的是各自对市场的判断。这个时期可能是整个行业的、也是企业的一个转折点，很可能出现重新洗牌的局面。

顺驰以前在媒体面前很低调，在全国没什么知名度，在去年最后一季突然变得高调，曝光率增高，不能排除自我宣传、造势的动机，好让大家熟悉它。如果它只想在天津发展，就不用大面积地跟全国媒体接触。企业要走出家门必须高调，当地消费者对企业品牌、对经营者的熟悉是必不可少的。广州军团、福建军团进军北京时都做了大量的媒体公关。大家有功夫质疑，不如把自己的事搞好，否则一不小心就可能给人家当托了。

但是，中国的房地产市场太大，别说一个顺驰，即使100个，庞大的需求量也能消化掉。中国的住宅市场世界第一，GDP增长也最快，人口最多，人均收入迅速提高，家庭规模缩小，市场容纳量特大。建国50年，80%的房子需要淘汰，重新更换。况且，中国房地产企业的规模还很小，即使去年顺驰销售40个亿，也只是美国一个二流公司的水平。

对于顺驰现象我从战略层面讲应该给予积极评价。顺驰公布集团战略是：NO.1、FOCUS、MARKET LEADER 分述如下：

NO.1：在规模和赢利能力上做中国房地产行业的第一；

FOCUS：聚焦于行动纲领，聚焦于聚焦战略的管理体系，聚焦于商业模式；

MARKET LEADER：做所进入区域的市场领导者。

这说明顺驰是一个强调战略的公司，“战略”一词总是挂在孙宏斌

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